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哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;
而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。
价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。
价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
用波特的话来说:
“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争。”一,价值链的概念和构成1企业要生存和发展,必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。
如果把“企业”这个“黑匣子”打开,我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动,或者称之为“增值活动”,其总和即构成企业的“价值链”。
任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。
每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。
企业的价值链及其进行单个活动的方式,反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。
二、价值链与企业的竞争优势 、1 “价值链”理论的基本观点是,在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值。
企业所创造的价值,实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动;
这些真正创造价值的经营活动,就是企业价值链的“战略环节”。
企业在竞争中的优势,尤其是能够长期保持的优势,说到底,是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。
而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势,抓住了这些关键环节,也就抓住了整个价值链。
2 这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计,也可以是市场营销、信息技术,或者认识管理等等,视不同的行业而异。
在高档时装业,这种战略环节一般是设计能力;
在卷烟业,这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略(也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力);
在餐饮业,这种战略环节主要是餐馆地点的选择。
虽然如前所述不同行业有不同的价值链,同一环节在各行业的作用也不相同,但是,对于具有较大规模的企业,例如跨国公司则可以通过价值链上的关键环节也就是核心能力在相关行业中进行扩散和移植,从而提高企业尤其是跨国公司的竞争优势。
跨国公司在国际营销活动中拥有全球跨行业营销的范围经济效应。
这种范围经济效应是跨国公司通过最佳广度(范围)地使用通用型要素和资源而获得的。
这种通用型要素可以是通用的生产设备、管理经验、营销技能和研究开发能力。
由于在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的存在,那么,当两个行业的价值链上的关键环节也就是核心能力需要相同的通用型要素时,跨国公司就将自己在一个行业中的核心能力扩散到另一个相关行业,使得范围经济效应转化为范围经济优势。
因此,跨国公司在一个行业的营销沟通活动中获得的先进知识、经验和技能,可以不需要很大的追加投资就能转移到其他相关行业。
对于销售人员来说,如何把产品或服务迅速销售出去,这是再重要不过的事情了。
销售人员的工作性质决定了要与客户紧密接触,要做好销售工作,就必须做到能准确识别客户的沟通风格,然后根据不同的情境,与客户展开灵活的、有效的销售沟通。
从本质上讲,销售人员的销售过程就是一个有效沟通的过程,这个过程包含有目的地提供信息、讲解、说明或演示,不断地进行引导、说服和认同以及这些环节中的交互反馈等。
由此可见,沟通是一个双向互动的过程,不仅包括说,而且也包括听。
事实上,销售人员销售过程中的“倾听”可能比单纯的“演讲式”的产品介绍更为重要。
有效的倾听需要调动销售人员的感官去参与:
通过眼睛去观察,通过心灵去感受,通过大脑去思考,通过嘴去提问。
有效的沟通使销售人员不仅可以全面了解客户的需要,而且可以发现客户潜在的需求,帮助客户找到解决问题的合适方案。
更为重要的是,有效的沟通还可以在销售人员和客户之间建立起信任的关系,这对于建立长期合作关系,提高客户的忠诚度等具有重要作用。
沟通过程 有效的销售沟通过程是销售人员与客户之间的双向互动过程。
严格意义上说,所谓销售沟通,就是指使用语言、文字、符号或手势、表情等对于销售人员来说,如何把产品或服务迅速销售出去,这是再重要不过的事情了。
销售人员的工作性质决定了要与客户紧密接触,要做好销售工作,就必须做到能准确识别客户的沟通风格,然后根据不同的情境,与客户展开灵活的、有效的销售沟通。
从本质上讲,销售人员的销售过程就是一个有效沟通的过程,这个过程包含有目的地提供信息、讲解、说明或演示,不断地进行引导、说服和认同以及这些环节中的交互反馈等。
由此可见,沟通是一个双向互动的过程,不仅包括说,而且也包括听。
事实上,销售人员销售过程中的“倾听”可能比单纯的“演讲式”的产品介绍更为重要。
有效的倾听需要调动销售人员的感官去参与:
通过眼睛去观察,通过心灵去感受,通过大脑去思考,通过嘴去提问。
有效的沟通使销售人员不仅可以全面了解客户的需要,而且可以发现客户潜在的需求,帮助客户找到解决问题的合适方案。
更为重要的是,有效的沟通还可以在销售人员和客户之间建立起信任的关系,这对于建立长期合作关系,提高客户的忠诚度等具有重要作用。
沟通过程 有效的销售沟通过程是销售人员与客户之间的双向互动过程。
严格意义上说,所谓销售沟通,就是指使用语言、文字、符号或手势、表情等表现形式,对产品或服务的销售进行解释、说明或演示,以促使沟通双方对沟通的内容拥有共同的理解、认识或认同的过程。
由此可知,销售沟通过程就是销售人员与客户之间相互交换信息以达成共享、共识的一个过程 。
因此,销售沟通过程涉及到信息的发送者(销售人员或客户)和信息的接收者(客户或销售人员)以及对沟通内容进行的编码(把欲传达的意思用语言或非语言的形式表达出来)、解码(对用语言或非语言传达的内容的理解)和噪音(影响沟通双方对沟通内容达成一致认识或理解的内、外部因素)等环节。
具体地说,在销售沟通过程中,信息的发送者和接收者就是销售人员和客户,他们随着销售沟通过程的信息交互,不断地在发送者和接收者的角色之间转换。
而信息的发送与接收又直接牵涉到销售人员和客户的感官,比如视觉、听觉、触觉、嗅觉与味觉等器官。
销售沟通过程中的编码是指销售人员和客户把自己的思想、观点、意见、情感等信息根据一定的规则“翻译”成可以传送的信号。
编码是销售沟通中信息交流和人际交往中极其重要的环节。
而信息的解码,则恰好是信息编码的逆过程,就是对传送过来的语言或非语言的信息进行分析、识别和理解等,进而通过语言或非语言的手段进行反馈:
质疑、知晓、反对或认同等。
此外,销售沟通过程中还涉及到信息传送的媒介,称为通道或载体。
比如,通过语言的沟通,传送通道或载体就是空气,或辅助沟通的其他物件,比如电脑、网络等对于销售人员来说,如何把产品或服务迅速销售出去,这是再重要不过的事情了。
销售人员的工作性质决定了要与客户紧密接触,要做好销售工作,就必须做到能准确识别客户的沟通风格,然后根据不同的情境,与客户展开灵活的、有效的销售沟通。
从本质上讲,销售人员的销售过程就是一个有效沟通的过程,这个过程包含有目的地提供信息、讲解、说明或演示,不断地进行引导、说服和认同以及这些环节中的交互反馈等。
由此可见,沟通是一个双向互动的过程,不仅包括说,而且也包括听。
事实上,销售人员销售过程中的“倾听”可能比单纯的“演讲式”的产品介绍更为重要。
有效的倾听需要调动销售人员的感官去参与:
通过眼睛去观察,通过心灵去感受,通过大脑去思考,通过嘴去提问。
有效的沟通使销售人员不仅可以全面了解客户的需要,而且可以发现客户潜在的需求,帮助客户找到解决问题的合适方案。
更为重要的是,有效的沟通还可以在销售人员和客户之间建立起信任的关系,这对于建立长期合作关系,提高客户的忠诚度等具有重要作用。
沟通过程 有效的销售沟通过程是销售人员与客户之间的双向互动过程。
严格意义上说,所谓销售沟通,就是指使用语言、文字、符号或手势、表情等表现形式,对产品或服务的销售进行解释、说明或演示,以促使沟通双方对沟通的内容拥有共同的理解、认识或认同的过程。
由此可知,销售沟通过程就是销售人员与客户之间相互交换信息以达成共享、共识的一个过程 。
因此,销售沟通过程涉及到信息的发送者(销售人员或客户)和信息的接收者(客户或销售人员)以及对沟通内容进行的编码(把欲传达的意思用语言或非语言的形式表达出来)、解码(对用语言或非语言传达的内容的理解)和噪音(影响沟通双方对沟通内容达成一致认识或理解的内、外部因素)等环节。
具体地说,在销售沟通过程中,信息的发送者和接收者就是销售人员和客户,他们随着销售沟通过程的信息交互,不断地在发送者和接收者的角色之间转换。
而信息的发送与接收又直接牵涉到销售人员和客户的感官,比如视觉、听觉、触觉、嗅觉与味觉等器官。
销售沟通过程中的编码是指销售人员和客户把自己的思想、观点、意见、情感等信息根据一定的规则“翻译”成可以传送的信号。
编码是销售沟通中信息交流和人际交往中极其重要的环节。
而信息的解码,则恰好是信息编码的逆过程,就是对传送过来的语言或非语言的信息进行分析、识别和理解等,进而通过语言或非语言的手段进行反馈:
质疑、知晓、反对或认同等。
此外,销售沟通过程中还涉及到信息传送的媒介,称为通道或载体。
比如,通过语言的沟通,传送通道或载体就是空气,或辅助沟通的其他物件,比如电脑、网络等。
信息沟通过程中,不可避免地会涉及到噪音,包括现实的和抽象的噪音两大类。
事实上,噪音无处不在,比如,在电脑城的柜台前讨价还价,临近的柜台音响很大,就会对沟通造成干扰,这是现实的噪音;沟通双方的情绪状态、个性特点、文化背景、心理素质、价值标准等也是影响有效沟通的“噪音”因素,这是抽象的噪音。
沟通风格 沟通风格是人们外在行为的一种综合性体现。
沟通风格受到两个基本要素,即控制性和敏感性的影响。
控制性反映了个人的行为在他人眼中显示出来的坚强有力与始终如一;而敏感性则反映了个人的行为在他人眼中显示出来的个人情感或关心他人的程度。
依据控制性和敏感性进行二维划分,就形成了四种典型的沟通风格,如图
1、表1所示。
研究表明,没有一种沟通风格在引导人们走向成功的过程中占据着主导地位。
也就是说,人们无须为自己的沟通风格感到担忧,任何一种沟通风格都可以有助于成功。
人们需要做的就是了解每种沟通风格的优劣势,并识别与之沟通的客户的沟通风格,然后扬长避短地与客户进行沟通。
进一步研究发现,沟通风格与人们的个性、价值观、认知水平、文化背景、社会阶层等因素紧密相关,并且在长期的社会生活过程中沉淀为一种习惯性行为。
事实上,每一种沟通风格都有其潜在的动力,若要持续保持并不断开发,需要精心地培育;反之,每一种沟通风格也有其潜在的阻力,若想获得成功,就必须减轻或有效避免。
实践表明,有效的做法是不轻易改变自己的沟通风格,但在沟通的过程中可以适度地调整自己的沟通风格,向你的沟通对象靠拢。
作为优秀的销售人员,不仅要熟知自己的沟通风格,更为重要的是必须能够在与客户沟通之初迅速地识别出客户的沟通风格,然后灵活地、有针对性地与之展开行之有效的销售沟通。
事实上,人们的沟通风格可以从不同的角度去识别,优秀的销售人员总是能够通过察言观色、旁敲侧击等手段迅速地判断出客户的沟通风格。
表2列举了四种典型沟通风格的现实表现及优劣势。
掌握各种沟通风格的现实表现对于销售人员有效识别、辨认客户的沟通风格,促进销售业绩具有莫大的帮助。
对于优秀的销售人员来说,识别、辨认客户的沟通风格仅仅是其与客户展开有效沟通的先决条件。
真正的销售沟通过程能否做到有效,能否通过沟通实现销售,完成交易,还取决于销售人员在沟通过程中的灵活应对措施。
表3列举了不同沟通风格的销售人员针对不同沟通风格的客户的应对措施。
熟练掌握这些应对措施,对于销售人员提高销售效率,提升销售业绩具有实战价值。
尽管销售过程中的沟通千变万化,眼花缭乱,但只要销售人员和客户双方仅仅把握一个沟通的核心,即达成一致,促成交易;同时在沟通的形式和风格上把握尽量匹配的原则,就容易取得销售沟通中的成功! 为了提升销售业绩,就有必要加强销售沟通,因而也就有必要降低心理习惯性防卫。
作为优秀的销售人员,必须懂得在适当的时候顺应客户的沟通风格;为了顺应客户的沟通风格,销售人员首先必须调整自己的沟通风格。
不过需要指出,这里的调整风格,既不是违心顺从,也不是耍滑头欺骗他人,而是在围绕促成销售的核心原则下的灵活应对。
概括地说,销售人员调整沟通风格的原则与技巧有:
1感同身受,即站在客户对方的立场上来考虑问题,也就是“同理心”,将心比心地换位思考,同时不断地降低自己习惯性防卫的程度。
2高瞻远瞩,即具有前瞻性与创造性,为了加强沟通有效性,必须不断学习与持续进步。
3随机应变,即根据不同的沟通情境与沟通对象,采取不同的对策,正可谓“该出手时就出手。” 4自我超越,即不仅要对自我的沟通风格及其行为有清楚的认识,而且还要不断反思、评估并灵活调整自己的沟通风格,不断适应风云变幻的“沟通”场景

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其它回答
软趣味

针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性,本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法,应用于成本管理,从而分析成本行为的结构性影响因素,并通过控制其来重建价值链,从战略高度降低成本,文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。
关键词成本管理价值链分析法重构价值链 大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区,如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制;
重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析,而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本;
3,成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度,而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。
美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法,即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源。
笔者认为,企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本,赢得成本优势。
所以欲借助价值链理论,从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。
本文拟从以下几个方面来叙述:
1,识别企业自身的价值链,并以此来归集成本和分摊资产;
2,从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素;
3,通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径,从战略高度上来降低企业的成本;
4,长时间的维持巩固企业成本优势,取得成本优势的持久性。
一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。
五种主要活动包括(1)投入性活动,如收货、储存和配置等相关活动;
(2)生产作业,即将投入转化为最终产品的相关活动;
(3)产出性活动,如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等;
(4)销售活动,旨在让顾客了解和购买商品,如广告、促销、销售机构的费用等;
(5)服务活动,包括培训、修理、维护保养、部件更新等,旨在提高产品的附加值。
四种辅助性活动包括(1)采购活动,指购买用于企业价值链所有投入的活动,如购买原料、用品,购建固定资产等;
(2)技术开发活动,所有价值活动都涉及技术成分,如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等;
(3)人力资源管理活动,包括员工的招聘、培训、发展、激励等;
(4)企业基础设施,既指厂房设施、机器设备等硬件,也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。
企业的价值活动还有其他分类,如根据所生产产品的关系,可分为三种:
1,直接活动,指直接为买方创造价值的活动,如供应、生产、销售等活动;
(2)间接活动,指保证直接活动的持续成为可能的活动,这类活动范围广,内容多,容易忽视;
(3)质量保证活动,指那些确保企业各项价值活动质量的活动,如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。
这种分类对于成本管理有实际意义,值得注意的是,间接活动和质量保证活动的成本,在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视,本文将着重说明。
二,以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言,企业的价值活动即成本行为。
管理者能抓住企业成本的主要组成部分,而那些目前所占比例较小,但正处于增长状态,并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视,把价值链分析方法应用于成本管理,可能会克服这一点。
企业每项价值活动的成本包括:
1,外购经营投入成本:
为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品;
2,人力资源成本:
企业为获得或重置人力资源而发生的支出,如人力资源取得的成本(招聘、录用、安置等),人力资源发展成本(在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等),人力资源保持成本(工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等),人力资源离职成本(退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失;
3,资本化费用:
指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。
如固定资产(建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等),无形资产(专利、商标等),递延资产(企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等)。
在成本管理中,企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去,分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链,比较各价值活动的成本的分布,从而找出可以改善成本的突破口。
如何分摊成本?总的原则是:
外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去;
资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。
通常采用三种分摊方法:
1,当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时,可直接分摊,如生产成本;
2,虽不能认定直接关系,但可确认会产生未来收益时,可以根据资产特性分摊,如固定资产按受益期计提折旧,无形资产计提摊销金额等;
3,既无因果关系,又不能预计其效益,则成本在当期立即确认为费用,如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。
以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限,它有别于会计记帐的分摊,这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考,故精确度要求可根据成本效益原则调整,适可而止。
通过成本归集和分摊,可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和,占总成本的比例,远远超过管理者原先的估计,而且随着现代企业面临知识经济的挑战,在信息技术方面的投入会加大,网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立,使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。
三,影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物,企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响,并进而影响着企业的成本。
这些因素之间的相互作用,决定了企业的价值行为;
但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素,即企业成本是一个多元函数。
分析企业价值活动的影响因素,有助于企业从来源上判断其成本行为,并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。
结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论,以及众多企业成本管理实践,可以发现以下影响成本的结构性因素:
第一,企业规模选择。
规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡,激发出新的生产力,显著降低了成本。
但是,当规模超过一定程度,会导致协调的复杂性和管理效率的降低,生产的自然条件趋于恶化,即规模经济超出临界点,转化为规模不经济。
企业要把规模调整到恰当的程度,以取得尽可能低的成本。
第二,级差地租效应。
地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素,地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。
地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。
企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因,但这不等于说企业在这方面无所作为。
企业可以重新设计其开展价值活动的地点,甚至可以搬迁基础设施,盘活、置换地产等方法来降低成本。
第三,学习知识效应。
企业进入某一产业后,随着时间的推移,企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面,发现和学习到众多降低成本的机理和经验,这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。
这就是学习知识效应,或称知识溢出效应。
这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验,也同时因其自身知识在整个产业内的溢出,又使企业丧失成本优势的持久性。
第四,生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为,也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。
企业在每一生产周期的不同阶段,其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响,对这种利用率的变化的调控水平,决定了企业成本削减或增加的合理程度。
第五,整合和联系。
整合问题涉及到企业对外协作的态度,也即自制还是外购的战略。
过多的自制,会使企业经营方向向纵深化发展,但会造成企业资源分散,经营日趋凝重,对市场反应迟钝;
而过多的外购,会使企业过分依赖外界,自身发展专业化。
这两种情况都不利于企业降低成本。
适当地利用整合,可以避免利用高于自制成本的市场成本,使企业回避侃价能力较强的供应商,并带来联合作业的经济性。
企业有时要解除整合,此时除了应考虑此举是否有利于降低成本,还应考虑是否有损于企业战略。
联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。
价值链中活动是相互联系的,改变其中一项活动的实施方式,有时会产生意想不到的降低成本的结果。
四,寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条:
一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素,根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动,控制或改变影响它们的结构性因素,来获得成本优势;
二是再造原有的价值链,采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。
(一)控制影响成本的结构性因素1,选择规模。
可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。
图1说明了三种不同规模的成本结构,甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线,根据市场需求选择规模。
如需求为Q1时,则规模选甲,因为此时甲的平均成本A1较低;
同理,当需求无Q3时,选择乙规模,平均成本A2较低。
而丙代表的规模,只有在需求相当大时才是可取的。
如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的,当发展到35至70家时是微利,目前已发展为165家,成本利润率达12% 2,控制地理位置因素。
此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。
选择地理位置要考虑:
靠近原料产地;
能源供应充足;
水源有保证;
气侯适宜;
运输成本相对低;
人力资源分布;
接近消费市场;
社会文化习俗影响;
教学科研机构的分布等。
3,学习知识管理。
学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。
企业应结合竞争战略制定学习战略目标,对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期,确定支持学习战略的组织结构,把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据,审定内部培训计划和学习网络效率和质量,确定赶超竞争对手的切入点和基准点。
对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施,运用法律手段保护知识产权。
企业应充分利用国际互联网INTERNET,熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势,对各种机会和危机要具有一定前瞻性。
深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况,并采取一定防范措施,在几年前的金融风波中受损甚微。
4,均衡生产作业和调节市场需求波动。
企业可从生产和销售两个环节予以控制。
生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差,保证生产的均衡和稳定。
平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。
在销售上,通过策划在一定程度上调节需求波动,如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去,研究需求量稳定的客户,旺季撤淡季夺,把竞争者挤到需求波动大的细分市场。
5,识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的,企业如能准确认识这种联系并加以利用,是可以改变成本状况的。
如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的,前者成本加大了,产品质量上去了,则损失成本就会降低,反之,前者小后者就大,只有两者之和最小,才是最优质量成本。
同理,可以控制存货成本和持有现金成本。
整合和解散,都具备降低成本的可能性,系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。
联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心,成本优势明显,是正确认识和处理整合和联系的典范。
(二)再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势,源自两个机理:
其一,再造不等于改进,价值链重构将从根本上改变成本结构;
其二,企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素,从而改变其竞争基础。
再造价值链方法如:采用不同的工艺;
利用自动化差异;
变间接销售为直接销售;
采用新的分销渠道;
前向(朝原料)或后向(朝产品)整合等。
举两例,一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品(化妆品)打入中国,但进展甚微,后在上海浦东搞合资,直接在中国产销,这一重构价值链举措,大幅降低了关税、运费和人工成本。
二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场,与众多大公司正面交锋,盈利不佳,后来另辟溪径,在中小城市间提供短程廉价服务:
停机到再起飞只要15分钟,以增加航班密度,相当于延长航程;
机上不设头等舱、不指定座位、不供餐,以削低票价;
乘客可到登机口自动售票机购票,以节省佣金;
全部投入新的波音飞机,以降低维修成本,这样再造了价值链,获得明显的成本优势。
五,长期维持、巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性:
只有当企业成本优势的来源,对于竞争者来说,是难以复制和模仿的,成本的持久性才会存在。
维持成本优势的基本思路有两条:
一是开发成本优势的持久性来源,并扩张其数量;
二是构筑壁垒(如同国际贸易中的关税壁垒),以防止经验扩散而竞争者入侵。
具体操作如建立同盟取得特许经营权,保持级差地租,寻求政府政策扶持,谋求市场垄断地位等,均可成为持久性成本优势的来源。
例如四川长虹近年不断大打价格战,凭借低价位争夺市场份额,通过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来开发和拓展成本优势的持久性来源。
又比如,美国微软公司是依靠创造专有排他的“视窗”Office软件,并运用保护知识产权的法律条款等壁垒,来巩固其骇世惊俗的成本优势。
1998年微软与通用汽车公司(全球500强之首)相比,销售额是后者的5%,而利润却占44%,股票市场价值是后者的24倍,成本优势可见一斑。
综上所述,在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于,认真分析和认定影响成本的结构性因素,然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径,并开发成本优势的持久性来源,才能维持和巩固成本优势。

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行业价值链分析 是指企业应从行业角度,从战略的高度看待自己与供应商和经销商的关系,寻求利用行业价值链来降低成本的方法。
进行行业价值链分析既可使企业明了自己在行业价值链中的位置,以及与自己同处于一个行业的价值链上其他企业的整合程度对企业构成的威胁,也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。
行业的这种价值链又叫垂直联结,即代表了企业在行业价值链中与其上下游之间的关系。
改善与供应商的联结关系,可以降低本企业的生产成本,通常也会使供需双方获益。
如TCL通过并购法国汤姆逊公司的彩电业务,降低了企业在国外销售的成本,又使本企业产品更大程度上得到了当地消费者的认可,提升了本企业产品在国际上的竞争力,这就是价值链前向整合的运用。
行业价值链管理 一、行业价值链管理的必要性 依据传统的成本管理方法,在采购阶段,大部分企业采用的是经济批量法、货比三家以及供应商竞标等方法。
企业与经销商之间的关系同样也是如此。
两者都集中心力于怎样让自己的利润最大化,它们的合作关系仅靠合同来维持。
如此一来,强大的公司就自然能让弱小的公司让步,从而达到自己的目的,而一旦市场关系转变,弱小公司逐渐强大起来,就会反过来逼合作者让利,这一现象在零售行业表现得十分明显。
随着沃尔玛、家乐福等超级市场的迅速壮大,制造商开始激烈争夺货架,于是各种货架费、堆头费开始出现,并且零售商还可能强迫制造商参与其促销计划。
目前,这种现象还是十分普遍的,尤其在我们国家。
企业现在主要还是把降低成本的观念放在企业内部价值链上,采用标准成本控制法来降低生产成本。
只有少数企业如邯郸钢铁公司真正重视行业价值链管理。
中国社会科学院博士张继焦在《价值链管理》一书中提出了流程重组以及ERP的重要性和应用,但是它只强调了企业内部的核心竞争力,没有涉及行业价值链方面。
这给当时的中国企业带来了很大的利润,但是,在现在的市场环境下,企业内部成本降低的空间已经较少,企业之间的成本才是应该着重管理、使之降低的部分,而与此同时,有着密切联系的供应商或经销商也会提供相应的建议来帮助企业降低内部成本。
下面本文将以典型的生产制造企业为例,对当今行业价值链管理的应用进行阐述。
二、行业价值链管理的应用 (一)行业价值链管理的前提观念的转变 对于生产制造企业来说,供应商提供材料和劳务的价格决定了企业的采购成本,经销商的采购价决定了企业的售价。
传统的观念就是尽量降低采购成本,提高售价,以达到自己利润的最大化。
以这种观念来管理生产必然导致零和交易,新时期、新环境下需要的新观念如下:
与供应商的交往不是要追求进价最低,增加自己的利润,而是要追求更短的生产周期、更强的市场应变能力、更高的产品质量和更高的存货周转率。
企业不是要向经销商出售更多的商品,而是应寻找方式,增加通过经销商出售给顾客的商品数量并使两家公司的利润最大化。
(二)相互信任战略的应用 行业价值链管理有不少方法和手段,笔者认为最重要的一点就是:
相互信任。
信任不仅是指某家公司诚实、可靠,而且要求企业双方互相关心对方利益,任何一方采取某项行动之前首先考虑自己的行动是否会给对方造成损失。
有了信任企业之间才可以实现为对方考虑,追求共同利益最大化,也才能形成密切的合作关系。
但是,要做到相互信任并不容易,尤其是以前争锋相对的合作者。
以下有几条措施可供参考:

1、建立信任必须由双方企业高层领导干预,带头实施,光靠一方采购员与另一方销售人员是不够的。

2、建立信任必须得增强全体员工的意识,尤其是高层领导、销售部门和采购部门的意识。

3、建立信任需要企业公平地对待每一位供应商和每一位经销商,这不仅是说利润、财务上的公平,还包括对待另一方的态度,而且后者比前者要重要得多。
只有双方处在平等的位置上,才有信任、公平可言。

4、建立信任意味着企业在作决定时应该考虑合作者的利益,对合作者不利的事不能做。
美国生产建筑和采矿设备的卡特彼勒公司在20世纪80年代行业不景气时受到了能源、竞争对手、汇率的众多冲击,但他们决定承担大部分的压力。
这样做的代价是惨重的,在1982年至1984年连续三年的时间里,卡特彼勒几乎每天亏损100万美元,总共亏损953亿美元。
但是,当行业复苏时,卡特利勒公司获得了墨西哥的绝大部分业务,因为其竞争对手的经销商许多都破产了。
他们的理念便是:
在经营状况好时,我们不会为短期利益而绕过经销商;
在经营状况差时,我们也不会为避免损失而做有损于经销商的事情。

5、建立信任还意味着企业要加大与合作者共同资产的投资,积极为合作者考虑,帮助合作者降低成本,提高企业经营效率,在合作者处于困境的时候,出手相助。
(三)交互式战略的应用 建立信任之后,接下来还需考虑价值群下的新战略交互式战略。
在今天激烈的竞争环境下,战略不能再像传统工业模式那样,只是价值链中一系列固定活动的安排了,成功属于那些能调动整个价值群(包括供应商、经销商、合作伙伴以及顾客),重新安排他们的角色及相互间关系,并动员这个新的联合体去创造价值的公司。
一个行业(产业)从原材料,配件采购开始到把产品最终送到消费者手中,中间要经过很多工序、很多企业的共同配合,这样参与其中的每个企业都要提供自己的服务,这种服务也就是创造了价值。
凡是参与其中的企业合起来称为行业价值链。
比如汽车行业,从铁矿石,钢厂,橡胶厂、轮胎厂、螺丝加工厂,化工喷漆一直到汽车总装出厂,有运输企业负责运输,有广告公司负责市场推广,品牌定位,有销售公司销售,最后还要汽车维修厂,参与汽车保险的保险公司,这一系列企业同属于汽车行业价值链。
都是我自己想的,没查书。

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沙哑

问题:长虹价值链分析做份PPTnbsp;上课要交nbsp;高分求!
针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性,本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法,应用于成本管理,从而分析成本行为的结构性影响因素,并通过控制其来重建价值链,从战略高度降低成本,文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。
nbsp;关键词成本管理价值链分析法重构价值链nbsp;大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区,如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制;
重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析,而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本;
3,成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度,而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。
nbsp;美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法,即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源。
笔者认为,企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本,赢得成本优势。
所以欲借助价值链理论,从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。
本文拟从以下几个方面来叙述:
1,识别企业自身的价值链,并以此来归集成本和分摊资产;
2,从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素;
3,通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径,从战略高度上来降低企业的成本;
4,长时间的维持巩固企业成本优势,取得成本优势的持久性。
nbsp;一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。
五种主要活动包括(1)投入性活动,如收货、储存和配置等相关活动;
(2)生产作业,即将投入转化为最终产品的相关活动;
(3)产出性活动,如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等;
(4)销售活动,旨在让顾客了解和购买商品,如广告、促销、销售机构的费用等;
(5)服务活动,包括培训、修理、维护保养、部件更新等,旨在提高产品的附加值。
nbsp;四种辅助性活动包括(1)采购活动,指购买用于企业价值链所有投入的活动,如购买原料、用品,购建固定资产等;
(2)技术开发活动,所有价值活动都涉及技术成分,如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等;
(3)人力资源管理活动,包括员工的招聘、培训、发展、激励等;
(4)企业基础设施,既指厂房设施、机器设备等硬件,也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。
nbsp;企业的价值活动还有其他分类,如根据所生产产品的关系,可分为三种:
1,直接活动,指直接为买方创造价值的活动,如供应、生产、销售等活动;
(2)间接活动,指保证直接活动的持续成为可能的活动,这类活动范围广,内容多,容易忽视;
(3)质量保证活动,指那些确保企业各项价值活动质量的活动,如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。
这种分类对于成本管理有实际意义,值得注意的是,间接活动和质量保证活动的成本,在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视,本文将着重说明。
nbsp;二,以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言,企业的价值活动即成本行为。
管理者能抓住企业成本的主要组成部分,而那些目前所占比例较小,但正处于增长状态,并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视,把价值链分析方法应用于成本管理,可能会克服这一点。
nbsp;企业每项价值活动的成本包括:
nbsp;1,外购经营投入成本:
为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品;
2,人力资源成本:
企业为获得或重置人力资源而发生的支出,如人力资源取得的成本(招聘、录用、安置等),人力资源发展成本(在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等),人力资源保持成本(工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等),人力资源离职成本(退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失;
3,资本化费用:
指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。
如固定资产(建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等),无形资产(专利、商标等),递延资产(企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等)。
nbsp;在成本管理中,企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去,分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链,比较各价值活动的成本的分布,从而找出可以改善成本的突破口。
nbsp;如何分摊成本?总的原则是:
外购经营投入成本和人力资源成本应分摊

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小萌女

企业价值链分析法概念:
价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合,每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为,从而增强企业的竞争地位。
企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。
企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术,发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应,可以增强企业的竞争能力。
价值链分析,需要身为企业灵魂人物的企业主、CEO及高管团队具备相当水平的组织领导与管理能力。
特点:
1价值链分析的基础是价值,其重点是价值活动分析。
各种价值活动构成价值链。
价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。
也是代表着顾客需求满足的实现。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。
它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。
2价值活动可分为两种活动:
基本活动和辅助活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。
辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
3价值链列示了总价值。
价值链除包括价值活动外,还包括利润,利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
4价值链的整体性。
企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。
供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链(上游价值),许多产品通过渠道价值链(渠道价值)到达买方手中,企业产品最终成为买方价值链的一部分,这些价值链都在影响企业的价值链。
因此,获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链,而且也要理解企业价值链所处的价值系统。
5价值链的异质性。
不同的产业具有不同的价值链。
在同一产业,不同的企业的价值链也不同,这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同,同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。
构成 :
企业的生产经营活动可以分成基础活动和支持活动两大类:
主体活动是指生产经营的实质性活动,一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。
这些活动与商品实体的加工流转直接相关,是企业的基本增值活动。
支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动,包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。
图中的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动,又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。
企业的基本职能活动支持整个价值链的运行,而不与每项主体直接发生联系。
价值链咨询模型:
意义:
行业分析 价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
进行价值链研究,就是要在深入行业价值链“经济学”的基础上,对其影响的方面和影响程度进行深入的考察,充分权衡其中的利弊,以求得最佳的投资方案(最佳价值链结构)。
竞争优势 企业的任何一种价位活动都是经营差异性的一个潜在来源。
企业通过进行与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取得差异优势。
真正重要的是,企业的经营差异战略必须为客户所认同。
另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本,以便将差异性转化为显著的盈利能力。
关键控制点 在企业的价位活动中增进独特性,同时要求能够控制各种独特性驱动因素,控制价值链上有战略意义的关键环节。
基本原理 :
价值链分析方法 公司的价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。
价值链分析就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值链分析。

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我是特种兵@

问题:如何利用价值链分析工具识别企业的竞争优势?
价值链分析集中体现了战略成本管理的特点  动态性及纵向的一体性。
战略成本管理要求改变过去那种静态的以单一企业为考虑对象的成本管理方式。
不应象传统成本管理那样简单以一个时期的成本收益来作为企业监控的重点,而应从更广的一个范围上面去予以考虑。
现在看来是投入成本过大的项目,将来可能带来丰厚的收益。
目前可能是较高收益,将来可能成本会上升。
应该从更长的时间序列上考虑成本问题,核心是要能够让企业保持可持续的竞争优势。
另外,现代企业已经不是传统意义上的单个组织了,企业与外部的联系日益密切。
往往上下游企业的兴衰会给企业带来巨大的影响。
所以成本管理问题已经不单单是一个企业的问题了,还应该考虑上下游企业的相关成本的变动及其带来的影响。
企业总是希望上游企业提供的原材料价格越便宜越好,这样自己可以压低成本,但如果上游企业没有了合理的利润,可能会使它退出或者倒闭,这样会对自己的材料供应造成重大影响。
另外企业都希望自己给下游企业的产品价格越高越好,但这无疑会加大下游企业的成本。
如果下游企业不能有合理的利润空间,本企业产品进入市场的通道就会断裂。
如果没有良好的市场体系,对本企业的影响也是不言而喻的。
所以从这个意义上说,战略成本管理的特色就是不计一时一家的成本得失,从更长时间和更大范围内考虑企业相关成本,核心是以增强企业的可持续竞争优势为先决条件。
战略成本管理的基本概念和内容  战略成本管理(Strategy Cost Manage?鄄ment 即SCM )是企业为了适应现代变化了的经济环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。
具体而言,战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程,主要是从战略的视角来分析影响成本的因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略(罗宾·库帕)。
在对战略成本管理内容的划分上,1992年John K·Shank 和Vijay Govin?鄄darejin 在《创造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分:
一是战略定位。
即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位,这应该成为战略成本管理的第一步。
二是价值链分析。
即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动,系统地连接成链状集合体,对其中的价值流动进行分析。
三是成本动因分析。
即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。
2 价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽  价值链的含义。
价值链的概念是由美国迈克尔·波特(Michael O·E·Porter)于1985年提出的,波特认为,每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体,所有这些活动都可以用一个价值链来表示。
价值链有三个含义:
第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;
第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务这项活动,如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务,都可以提高企业的信誉,从而带来无形价值;
第三,价值链不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,与顾客之间的关系。

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贤内助

价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合,每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为,从而增强企业的竞争地位。
企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。
企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术,发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应,可以增强企业的竞争能力。
用途: 1.当企业利用VCA确定其战略方向时,VCA可帮助企业观察最重要的产品项目、产品品种和服务,并确定如何运用ECR,在以顾客价值为主要标准的情况下,最大限度地降低成本,并为贸易伙伴提供最有效的服务。
  2.作为一种审计工具,VCA可以对企业的业绩作周期性的评估,从而判断在实施计划时其实际结果与目标是否吻合,这些目标既包括财务目标,也包括企业总的业绩改进目标。
  企业实施ECR计划时,使用ECR来确定工作重点和战略方向,其原因在于VCA可以为企业解决下面几个十分棘手的问题:
  1.企业当前的业绩如何,ECR对企业的经营和生产产生哪些影响?   2.在特定的业务目标和品种战略下,哪些ECR的概念最重要,应如何实施?   哪些产品品种能提供最好的机会?   应与哪些贸易伙伴合作?   3.在认识到企业应付和管理环境变化的能力的前提下,如何进行试验并筛选ECR概念?相关联的工作计划和现金流又怎样?   (1).不管是零售商、批发商、经纪人还是制造商都可以开展研究,来评估实施ECR对企业当前的经营和业绩的潜在影响。
  (2).上述研究内容包括VCA模型中的ECR改进方法组合的影响   (3).第一次使用VCA,其范围通常局限在对企业最为重要的产品品种上。
  (4).对于所选的每个品种,VCA都要分析处理其在整个供应链的所有产品流—从原材料开始经过所有贸易伙伴到消费者付款台的整个过程。
  (5).依靠贸易伙伴所扮演的不同角色,供应渠道可以包括自我配送零售连锁、需送货批发商供应系统、自提货批发商供应系统、只送货直接店铺送货、全面服务直接店铺送货五种基本分销渠道的任何组合,以确保在合适的时间、合适的地点、把合适数量的产品以合适的价格送到合适的地点。
(参考~~~!

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伪情人

价值链模型分析步骤:
1.确认企业的价值活动;
2.根据企业实际情况将价值活动进行细分,确定企业价值链;
3.分析企业竞争优势;
企业竞争优势的来源:
1)价值活动本身(是否达到最低成本最高效运作);
2)价值链内部联系:
优化或协调(如,生产销是否脱节,成本分配是否合理,是否存在降低成本的可能,部门主义现象是否存在);
3)企业价值链的纵向联系:
供应商-核心企业-经销商-买方;
4)企业决策者。
企业家是价值链的灵魂,是不同链条的整合者。
4.对竞争优势评估并作相应调整:
对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
对于任意一个价值增加行为,关键问题在于:
(1) 为公司创造价值 (2) 降低成本 (3) 提高客户的满意度 价值评估方法:
1) 观察法。
观察企业家影响和能力,企业的商业信誉与企业文化。
2)客户询问与主要问题调查法。
重点了解企业的客户,新闻记者。
3)财务报告与企业项目评估分析。
重点了解企业资金能力和企业信誉,对企业的项目成熟程度进行分析,寻找价值链的缺陷。
4) 同行业比较研究方法。
采用对比方法,通过同行企业寻访,行业期刊杂志等综合分析企业竞争策略的优劣。
5)和企业的过去或一般情况进行比较。

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我愿与君绝

价值链分析法   是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的,是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
企业有许多资源、能力和竞争优势,如果把企业作为一个整体来考虑,又无法识别这些竞争优势,这就必须把企业活动进行分解,通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。
价值活动可分为两种活动:
基本活动和辅助活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。
辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
企业的生产经营活动可以分成基础活动和支持活动两大类:
主体活动是指生产经营的实质性活动,一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。
这些活动与商品实体的加工流转直接相关,是企业的基本增值活动。
支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动,包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。
图中的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动,又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。
企业的基本职能活动支持整个价值链的运行,而不与每项主体直接发生联系。

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罕女

产业链是企业外部环境。
如果是生鲜,比如从地头采摘、运输、精选加工、包装、出厂销售。
这是企业外部运营的多环节合作的表现。
不是每个企业全产业链都能做,而只是做其中的一部分;
企业价值链是企业的内部环境;
也是生产的各个环节的一种把控手段,各个环节都能省一分,出厂价格就可以降低五分,或者价值回报就增加五分。
所谓价值链(Value Chain),是指企业在一个特定产业内的各种活动的组合,它反映企业所从事的各个活动的方式、经营战略、推行战略的途径以及企业各项活动本身的根本经济效益。

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别人的垃圾我的宝@

企业价值链分析的主要内容 (1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产,并把它们分配到“有价值的作业”中;
(2)确定引起价值变动的各项作业,并根据这些作业,分析形成作业成本及其差异的原因;
(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系,确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性;
(4)利用分析结果,重新组合或改进价值链,以更好地控制成本动因,产生可持续的竞争优势,使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。

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余生陪你去浪费

价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合,每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为,从而增强企业的竞争地位。
企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。
企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术,发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应,可以增强企业的竞争能力。
简单的说就是提升企业战略、增强企业的竞争能力。

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反对 (477)

三万余年

按照价值活动的工艺程序,基本活动分为5个部分:
 内部后勤  生产作业  外部后勤  市场营销和销售  服务 辅助活动有3个部分:
 企业基础设施  人力资源管理  技术开发  采购

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不畏惧黑暗

1.价值链分析的基础是价值,其重点是价值活动分析。
2.价值活动可分为两种活动:
基本活动和辅助活动。
3.价值链列示了总价值。
 4.价值链的整体性。
5.价值链的异质性。

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卡通农场

http://bbssoufuncom/post/5979_30693216_30693216htm 这是一个关于房地产企业

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